查看详情>> 知识型员工在组织中能够创造更高的绩效，但“本事大，脾气大”常让管理者觉得挠头。 知识型员工喜欢什么样的上司，喜欢在什么环境下工作？ 首先，必须正确认识与知识型员工间的关系，才能让组织更稳定。     一方面，组织需要员工为其做出他所需要的贡献。另一方面，个人需要组织成为其实现自身目标的途径。     知识型员工通过获得和掌握技能而拓展了生存的自由度，对组织的依附程度要大大低于其他员工，常常出现稍有不如意就拂袖而去让管理者措手不及的现象，很多时候是因“感觉不爽”而怠工或离开。因而要与知识型员工建立起平等合作的工作关系，让其充分地感受到管理者的重视与尊重。 其次，目标阶段多让员工参与     作为上司，与知识型员工在任务提出之初就充分让员工参与，制订一个彼此都高度认同的目标，可以大幅减少任务执行中的管理成本，再含蓄的技术人员在自己的专业上都很自信，知识型员工最讨厌别人在自己的专业领域指手划脚，一旦目标被认同，那在实施过程中所有有关于他专业的障碍都将激发他的潜能。 第三，执行过程多提供协助     有了明确的任务目标，知识型员工会自行安排技术细节和工作节奏，如有失手，专业人士往往不能原谅自己，所以无需过多督促，作为上司，最好的角度是保持关注，并在外围提供支持，尤其是这类型员工不擅长的人际关系，作他坚强的后盾比在一线参战效能高得多。 第四，设立公平的激励机制    “不患多寡而患不均”，别看知识型员工不善为自己争取利益，却属较为敏感而偏执的人群，人都需要被认同，而在组织中最好的认同方式是公平的竞争环境，通过自身技能取得绩效从而获得组织内部的超然地位，成就感远远大于唾手可得的丰厚待遇。 第五，设立多途径的成长阶梯     经济报酬是一种基本保障也是约束力量，但仅有经济报酬是不够的，知识型员工还需要有机遇，需要有成绩，需要有使命感，需要实现其人生价值。

查看详情>> 一、列出一份上司名单，你应该对这些人负责，你和你的工作要得到他们的认可，你要依靠他们才能开展有效的工作并有效地调动你自己的员工。     有人把上司分成七类：包办一切的家长式上司；关照下属的战友式上司；能力难以服众的无能型上司；有功与你无关有事拉你陪葬的无赖型上司；只考虑自己的位置据他功为已有自私的上司；胆小怕事关键时刻掉链子怯懦的上司；专家型百事通型上司 。     上司无所谓好与不好，“存在即合理”同样适用于职场，况且由于信息的不对称，很多上司如何成为上司，下属无从得知，而且各种上司都有利有弊，家长式上司大包大揽的同时可能压制你的成长，百事通上司的广博专业事事精通可能让下属缺乏成就感，同样无能的上司可能意味着你有更多施展空间，即便是无赖型上司也可能有深厚的根基和人脉。职场中遇到什么上司都有可能，关键是与任何上司相处都可以取得他的支持。 二、列出与这些上司的沟通渠道，你的工作是否能无障碍地让这些人了解，你的需求是否能第一时间让这些人知道。     沟通渠道分为正式与非正式，一般与上司的正式工作沟通方式是请示与汇报，大部分上司喜欢在办公室与下属谈工作，或在OA上审批下属的报告。但有另外一些非正式渠道也需要重视，比如公司的集体活动，甚至是电梯里的偶遇。打好获取上司支持的腹稿，抓住一切时机，让他多了解你一点，就多一点动力少一点阻力。     检查你的沟通渠道是否畅通，与上司无法直接对话时，谁是最有效的信息传递者。 三、每半年至少要拜访这个名单上的上司一次，询问他的要求和对前一段工作的评价。    在职场中，上司对你的看法和意见占50%，客户、同事及其他人的意见比重可能占另外50%，能否在组织中获得优势资源，上司是一道必须跨过的坎，因而拜访上司并主动征询他的意见是必须的，很多职业经理人对直面上司很“怵”，其实取得上司的理解并保持相当的一致性能让工作开展事半功倍，很多沟通障碍就是站在不同的角度看问题的分歧，不直面就意味着在执行中越来越“拧巴”。两类上司重点拜访，一类是平常关系不顺的上司，一类是资历较浅的上司。通过拜访与前者修补关系，后者则是因资历越浅越在乎他人的尊重。    至于为什么是至少半年一次，据研究表明，半年是组织内对一个员工绩效评价的常规周期，所以在上司对你作出总结性评价的“关键时刻”，主动即占据先机。往往这个环节被很多人忽略，于是逆势操作就成为新的机会。 四、利用每一次工作接触机会总结每一位上司的工作特点、偏好，用他能接受和理解的方式汇报和请示工作。     有的上司是阅读型的，喜欢书面汇报；有的上司是聆听型的，更偏爱当面沟通；有的上司注重权威感，同时高度负责；有的上司喜欢听取不同意见； 五、广泛搜集信息，确保你的工作能促使你的上司发挥他的独特个性，并弥补他的局限性与不足。     建立自己的“情报槽”，下属的最大空间来自与上司的互补，找出上司最需要你的地方发挥自己，让上司对你产生持续的依赖，成就上司的同时也成就自己。      但有的下属会说遇到既无能又压制自己的上司怎么办，这就好比是上了泰坦尼克号，怎么办？想办法在最近的地方下船，如果干了三年还骂老板，那你是是笨人；而且怎么离开？即使玩不下去了也不要掀翻赌桌，带着你的牌技走，职场中无谓好坏，只是不适合而已，没有绝对的对错，世界很小，山水还会相逢，也许他日再遇，可能角度不同了，“讨厌”的上司也可能变成“可爱”的合作对象。

查看详情>>  明嘉靖年间，海防废弛，倭寇横行，戚继光招募青壮，训练成让倭寇闻风丧胆的戚家军。戚继光是如何将寻常百姓训练成能征惯战的铁军呢？     选拔阶段过三关：     第一关，政审：     凡欲投军之人，以下几等不用：其一，市井无赖者请回；二，年过四十者请回；三喜好花拳绣腿者请回；四、自由散漫者请回；     城里人不用；曾为“车、船、店、脚、衙”者不用；喜好吹牛空淡者不用，胆小怯懦者不用；性格偏激者不用。     第二关，体检：     进入大营，应征入伍者除衣排除，检查身体，身有残疾、体格瘦弱、，两眼无神、面相油滑、个子太矮者淘汰。     第三关，服从：     过关的应征者不准着衫，扛着麻袋绕军营负重跑五圈，考察体力，更考察服从性，是否能无条件服从命令。 从早晨到黄昏时分，报名者过万，共有两千五百余人光荣入围。   培训阶段：五步循环练兵法     第一步：思想教育课，     让新兵意识到他们已从一个老百姓，转变为吃粮拿饷的兵，让他们珍惜这种生活。     看看戚将军的训话内容：     在夕阳的余晖中，戚继光将穿着崭新军服的新兵蛋子们集合在教场前，对众人道：“今天，你们志愿加入我苏州府的守备部队，入得军营门，就意味着你们不再是老百姓。而是我大明朝的一个兵，效忠皇上。听命我戚继光的兵！”说着语带森然道“军法森严，是你们必须遵守的，如果有不愿意的，现在就扒下你身上的皮，换回老百姓的衣裳滚蛋！（不说具体军法，显然不是为了撵人，而是要让他们将来无活可说）     “自你们当兵之日，就有饷银可拿，哪怕是刮风下雨，袖手高坐，也少不得你一日三分，但你要记得，这银两都是官府从百姓身上纳来的，你们大半是从北方逃荒过来的，应当吃够了衣领不继的苦，哪怕是当年在家种地，你们也得起早贪黑，面朝黄土背朝天，汗在地上摔八瓣，才能从地里刨出食儿来！若赶上涝蝗灾，一年的收成便打了水漂，你们全家老小就得挨饿。现在不用你种了，官府就白养你全家几年。不过，指望你们在敌人来时，能抵挡一番，你若不肯平时苦练，战时杀敌，养你一干蠹虫何用！？”     第二步：列队军姿课，     强化集体意识，使之位于个人之上，让新兵站如松，坐如钟，行进转向整齐划一。练上半个月，就会变得令行禁止，特别听指挥。随意违反军规的也少了。     第三步：旗鼓号令课，     教新兵闻鼓而进，鸣金收兵，学会军中各种号令的含义。     第四步：个人武艺课，     注重提高单兵战技。     第五步：阵型配合课，     教导团队怎么进行配合     五步走下来，便进行一次考核，全部科目合格就有重赏，不及格吃军棍。半年下来，抗倭铁军乃成。

查看详情>>  礼仪是面子工程吗？     有一个业务员，在清晨闹钟响了之后，起床，洗漱，穿上衬衫西服，打好领带，到书房，按约定的时间给客户打了个电话。     电话打完，他脱下西服，换上睡衣，继续睡觉。     妻子不解，这个电话在床上打不就行了，还用得着穿那么正式？     他笑了，客户听得出来，我在什么状态下打电话。     礼仪是敬人的规范。到这个地步，算是礼到家了吧。     礼其实在心里。礼仪的核心是内心的尊重，心里有礼，行为才会表现得恰到好处，不倨傲也不做作。     古人在从事重大活动前，一定焚香、沐浴、更衣，以示敬重，祭祀、会客、读书都是这样。     礼仅是敬人，更是敬神，自己心中的信念就是自己的神。     礼之仪重要，仪式更象是给人看的。     真正做到礼，内心的原则才更重要。     其实这样的实践在生活中也比比皆是，在电话里对方的表情你难道听不出来？

查看详情>> “领导就是教练，不善教导，就不能领导。”     教导型组织中，职业团队是怎样炼成的呢？如何当好这样一个教练，如何帮助你的部下创造更高业绩？     管理者的七步教练法不失为一个很好的训导员工提升绩效的方法。     是哪七步呢？选择、预热、传授、模拟、校正、习惯、创新。     选择，选择正确是成功的开始；，预热，趁热才能打铁；铁烧热后，有了积极性才可以传授，对其进行训练；接下来，模拟，让他照着做；照着做，必然会有误差，所以就要进行校正；习惯的形成往往要靠我们的团队去解决，为什么呢，企业文化在老员工身上出现出来，传播到新员工身上，依靠这种力量形成习惯；形成习惯之后，仅仅照着去做还不行，所以要进行创新。     从选择开始，然后找准目标，形成习惯一直到创新。这里重点讲前面两步。一首歌曲，很多人对高潮部分记忆深刻，其实，歌曲的序曲丝毫不比高潮逊色，没有好的引入，到了最华丽的章节有可能乱花迷眼反而被忽视。   第一步，选择       什么叫选择，得其人而训之。     鲍威尔曾说过：“你可以相当轻易地训练一位聪明有意愿的新手，有关企业的基本法则，但是要教育他成为一位正直,有判断力,有活力,有平衡的自我意识和把事情完成的魄力的人才，却是相当艰难的。所以，优秀的领导者，在招募的阶段就能选对新人而奠定良好的基石。”     看起来很简单，但是，千里之行始于第一步。     我们经常看到这样的情形：应聘者来面试，坐下来，老板问几句，以前做过什么工作，有没有经验。     有经验？那行，明天来上班吧。     有些企业就是这么选人的，有时甚至饥不择食，不管应聘者有没经验，会不会做，一把抓过来，塞进企业里。     培训后就会了，哪用得着选得那么费劲啊。是这样吗？     你要训练游泳高手，这里有一只鸡和一只鸭，你会选哪个来训练？谁都会说：当然选鸭，鸭子本来会游泳，不用费多大力气，它很快就会成为游泳高手。鸡肯定不行，一下水只会扑腾，会淹死的。     拿简单的例子来说，很多人总能轻易明白道理，可是，在管理上，就不行了，选人不当，总拿一些不适合的人来训练。     有些人，我们再怎么训练，他们还是不会的，因为先天不足。我们要招聘服务人员，那个人满面寒霜，整天板着个脸，看一眼都觉得冷，你选他当服务员，行吗？当然不行，顾客看了会不舒服的。训练他微笑服务，不笑还好，一笑觉得怪可怕的，皮笑肉不笑。     这么辛苦，为什么不选亲切热情的人来当服务人员呢？给他提供培训时，你告诉他，要保持微笑，用语亲切，他轻车驾熟，一定做得很好，很轻松。     所以，未得其人而训之，培训效果为零。     选员工一定要审慎，要选对人，严格把好第一道关。     怎么把关？不但看表现，还要看他的稳定性。有些人在面试时很热情，说不怕吃苦，但是真正到了岗位，就吃不消，走了。     麦当劳在招收见习经理时，除了面试以外，还安排他们去店里工作三天，实地感受工作的滋味。能不能吃苦，对顾客热不热情，都可以看出来。     选人还要考虑他是不是能融入企业文化。比方说他是不是具有团队精神。     诺基亚在招聘时，除了考核应聘者的专业技能，还要看他在团队中的表现，来了解他是不是能够接近团队合作的精神文化。诺基亚通常会用一整天的时间，来测试应聘者在团队活动中的参与程度，考察他们在团队中，能不能发挥协作精神，能不能发挥应有的潜能和资源配置。考核过关了，人留下来。     有的企业喜欢任人唯亲，觉得这样可靠。事实上，创业初期可以这样。当企业的运转上了轨道，会发现，“亲友团”产出的绩效不高，甚至无绩效。香港著名实业家李嘉诚说过：如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。企业要有绩效，就要选有能力的人。     有培训万能的观点，高呼：加紧培训，加大培训。     孔子提出“有教无类”、“因材施教”，根据不同的人实施不同的教育，仍然是在谈选择。需要什么样的玉，就需要选择什么样的石材，以及配套的琢磨技法。     领导带队育人，选择更是尤为重要。选什么样的员工，选什么样的教导方式，都有着重大的战略意义。     西门子的人事总监是如何来选人的呢，他会经常访问高等院校。他会首先寻找哪类人？ “企业家类型的人物”。西门子要定位全球市场的实力竞争者，必然对自己的后继者有很高的要求，因此西门子选择的人都会有这样的特点：优异的考试成绩、丰富的语言知识、具备良好的社会实践表现，此外，还有渴望工作的热忱、沉稳、果断以及无穷的好奇心。     教导型组织意味着核心竞争力。而其核心竞争力更主要表现为“领导人”。     GE的“继任人计划”就是要使领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人，“领导发动机”（leadership engine），源源不绝地为组织催生出每个阶导的领导人。     众所周知，ge通用电器是“ceo”的摇篮，这个企业最著名的就在于虽然它涉及多达11种基本业务，但并没有直接涉及教育产业，但他却培养出多位财富500强企业家，他们都从位于纽约州的克罗顿村走出来，或者领导ge继续前进，或者转投其它东家并创造奇迹。     可以说克罗顿村是ge学习型组织的集中体现，因为每一届ceo换选的时候，总会有几位候选人同时接受最高领导人严格的甄选，最后留下的只有一位。   第二步，预热     母亲给儿子小约翰买了一把小提琴，约翰问妈妈：“我一定要学小提琴吗？妈妈，它好玩吗？”母亲亲抚儿子的头，笑着说：“儿子，我也不确定你是否喜欢，但是我确定它可以发出最美妙的音乐！”     小提琴可以发出最美妙的音乐吗？约翰充满了好奇，但是已经来不及多想了，因为今天他要跟妈妈去拜访妈妈的一个朋友，妈妈说，他会是小约翰的小提琴老师。     小约翰见到老师时，吓了一大跳，首先是他亲切的大胡子，其次则是满房间挂满了小提琴和琴谱，另外已经有几个小朋友在那里练琴了。     琴声咚咚，真好听，小约翰看到那几个年长一点的孩子拉琴的姿势好优美，情不自禁的想打开自己的琴盒。大胡子却轻轻挡住琴盒，慈善的对他说，“小约翰，还不到时候呢，今天我们好好欣赏欣赏。”     小约翰虽然不明白为什么现在不能碰小提琴，但是他感到有一种神奇的力量，把他按住，任凭那些悠扬的音符把他紧紧包裹。     一个下午过去了，妈妈领着恋恋不舍的小约翰离开了大胡子的琴房。妈妈许诺，第二天还会带约翰来这里，约翰才把注意力放到了他平素晚餐最爱的火腿。     第二天的下午，小约翰又来到了那个神奇的房间。还是和昨天一样，琴盒依然静静的躺在小约翰脚下待命。     第三天，第四天，… …     整整一个周过去了，小约翰实在等不及了，“大卫，你就让我摸一下嘛，哪怕就摸一下”。大胡子望着小约翰期待的眼睛，点点头。于是，大胡子开始向小约翰传授基本的指法。     等小约翰的琴可以发出有规律的声音后，小约翰心想，这下可以痛痛快快的好好拉一下了，没想到，刚一拿，大胡子又来阻挡了，“你们都没有练过小提琴，我要看看谁是天才儿童，今天我教的内容，大家回去都不许练，明天来看谁拉得最好。”     小约翰一回到家，立刻打开琴盒，拼命的练习今天老师教的技法。为什么呢，为了要到天才儿童啊？“明天，大卫肯定会说我是最天才的，因为我比他们都拉得好”小约翰一想到这里，拉得更起劲了。     果然，第二天，大胡子问大家，“你们昨天有没有回家偷着练琴啊？”所有的孩子全部摇摇头，小约翰摇得最起劲。     最后，小约翰如愿以偿获得大胡子的表扬，最具音乐天才。从此以后，小约翰每天早晚都在不知疲倦的练琴，因为他的目标是要比大胡子那里的其他小朋友拉得更好。     通过预热，激发孩子的音乐兴趣，可见，这个音乐老师是一个很会教的老师。我看到好多老师家长逼孩子学音乐，那真是把音乐当作一件苦差事来学。记琴谱，练指法，孩子一偷懒，就靠打，靠骂。导致什么结果呢，孩子怕学音乐，看到钢琴就紧张，看到琴弦就手痛。其实，就是忽视了学习的预热，这样一个很不经意的细小环节。导致了训练的成败。     培训也是这样，珠海一家饼干厂，非常注重对员工培训，毫不吝惜投入，但最后的结果却是把员工的积极性，全都给培训没了。     怎么回事呢？     周一到周日，以至于节假日，全在培训。清华、北大的老师，社会知名的专家，全部都请来做培训。员工听不懂也得听，必须在这里听，要不然就扣钱。最后员工做调查的时候，什么事是最讨厌的，80%的人填写的是培训。这个老板就觉得很冤啊：“我对他们多好啊，培训将来他们能用啊。我还花了大价钱培训他们。他们还要有牢骚，这简直太不可容忍了！”一脸无处伸冤的样子。     我给他讲了这么个故事，“老虎怕小鸡，你信不信？”他笑着摇头：“哈哈，那今天就听听高见吧！”     什么是老虎怕小鸡呢。我说，老虎本来是爱吃小鸡的，能够吃饱又美味。后来，为啥不爱吃呢，原来是这样。这里有一只小老虎，先喂它一只小鸡，老虎很开心立刻就把这鸡吃了。好吧，再给你一只。老虎又很开心的享用了。再扔一只鸡，小老虎觉得有点撑了，开始感到吃不下了。     那不行，吃不下，就拿棒子打。小老虎感到很痛苦，只好吃下去。以后，再喂这老虎，一见他就喂它小鸡。扔过去，不吃就打。     结果呢，老虎见到小鸡，就跑。     “按你这样的方式给培训，就像强迫喂小鸡”，这个老板点点头。“那怎么解决呢？”     “撤掉培训，加强考核。你考技能，他不懂，然后你再培训他。你看，高中生，平时不补习，一到期末，补习就来劲了。培训也可以，就是这样按照等级考试来涨工资，基本工资和技能结合，奖金和业绩结合。如果达到三级水平，立马涨工资。达不到的话降工资。”     这个老板拿这个方案去实验，结果，员工不是怕培训了，而是抢着参加培训。一个教室里能够坐五十人，现在一百多人挤进来了。     为什么现在有兴趣了呢，有了吸引物就会产生刺激。     现代管理要求的教导方式，会越来越多地用到这种教练法。   第三步，传授。     所谓教导型组织，就是在企业内通过领导组织安排从而逐渐形成的一种教导型知识更新模式。     这种模式在知识增长方式上主要依靠教导，即领导人或其它专业知识高级代表对下级员工的业务指导、工作技能培训和商业思想传播，因为对于现阶段大部分创业型企业来说，企业领导人往往自身具有极强的业务能力，同时在商业实践中领悟到很多质朴的商业理论和管理知识，因此，领导人不仅有可能做教导，同时其教导也更加适合自身企业情况从而能使员工快速获得相应知识并可直接运用于今后的工作中。     当然，这种模式并非摈弃员工互相学习和培训，其实往往是在领导教导中员工会不自然地交流探讨，而培训方面在适当阶段也应该对主题、内容、方式及培训人群进行适当安排。     领导人的亲自教导，并且以此去激活员工互相学习。这是一个由彼及此的过程，首先是教，然后是学，最后才是互学。     最基本的是领导者需要有较强的业务技能和实践经验，并且可以通过自己的一些“ 故事 ”来激励员，同时还要有一套良好的教导理论和手法，最后是领导者要有亲自教导的意识和时间。     也就是从“行”到“自学”到“教”再到“教学”的过程，因为“知而教”可以再次对自身的理论和实践知识进行一番输理，从而使自己也得到提升，并且在企业里树立了知性领导形象，从而也就提升了自己的领导力。     在传授的过程中一定要注意一点：因材施教，针对性传授     俗话说，外行看热闹，内行看门道。     韩国队在02年日韩世界杯冲进四强，获得历史最好成绩。一个资质平常的学生，突然考出了优异的成绩，不知情的人，一定会问：“有什么秘诀？”     韩国队说，老师找对了。     这位老师，就是希丁克。希丁克，何许人也？足球教练，曾经执教过获得欧洲冠军杯赛冠军的埃因霍温队，和汇合了众多璀璨明星的西班牙皇家马德里队等。     希丁克带领韩国队冲进了世界杯的四强。足球界在感到惊讶的同时，亚洲的球队更加特别想知道，这位近邻是怎么如此快的提升专业化的？希丁克如何打造一支职业队的？     与拎着一个包就来中国报到的中国队主教练米卢相比，希丁克到韩国上任时，还带去了一整套教练班子。     第一助理教练，皮姆，主要负责在韩国队的日常训练中，为队员进行小组战术演练和单项技术训练。     第二助理教练，雷蒙·维尔海亨，韩国队的“物理疗法专家”，主要负责韩国队力量和耐力训练。     第三助理教练，负责把韩国队训练比赛和竞争对手的情况，用摄像机和电脑设施，进行纪录、整理、分析，以便配合皮姆进行战术训练。     教练团队，每一个人都有分工，以团队之优势集合来共同打造一个韩国队，应该说，这才是其中的门道。     上任初，希丁克首先分析了韩国队的现状，他认为韩国队目前最缺的，不是技术，也不是大赛经验，而是队员的体能。于是，希丁克为韩国队量身定做了九个阶段的耐力训练计划。     事实证明，那次世界杯韩国队的出色表现，希丁克的艰苦体能训练立下了汗马功劳。     助理教练会在30米的距离里和队员一对一的训练。首先让队员全速奔向自己，模拟赛场上摆脱对手，主动接球，这时，助理教练突然把球往旁侧踢去，这是训练队员迅速转身、全速追球。就是这样，重复的练习，直到队员的体力耗尽。     当主教练提出要对某个队员进行体力训练，助理教练说不行，为什么呢，我们通过录像观察到，这个队员不是先天体力不足，而是什么呢？我们分析了，这二十多次录像，这么多镜头，他的体力是够的，但是为什么会出现跑不动呢。其实，原因在于，如果球踢得顺，他踢三场都没有问题的；但是，如果一开始踢得不顺，信心就会大减，状态就大受影响，跑也跑不动了。     这个问题，根本不是体力问题，而是心理素质问题。怎么解决这个问题呢，建议主教练把训练方案改做心理素质训练为主，体力训练为辅。主教练一看，确实有道理，就这么改吧。     希丁克教导有方，其实应该归功于希丁克教练团队的集体之功。职业队练就的核心秘密，正是在此。