第一讲人力资源管理在企业中的定位
1.企业管理体系
2.人力资源管理体系
3.人力资源管理对业务工作的价值
为什么 “总掉链子”
“烂泥扶不上墙”的原因
工作推诿与岗位说明书的关系
部门绩效潜力分析
4.管理难题的根源分析
部门经理与HR之间的“断桥”
管理者的“茫盲忙”
部门与HR在人才管理中的分工与协作
5.案例：部门人力资源管理的那些事
第二讲 合理规划部门工作协同
1.理解人力资源管理的基本概念
组织机构
岗位与人员
编制
部门“三定”
2.部门人员协同管理的“游戏”规则
员工的三个“自知“
员工的三个“他知”
3.建立部门岗位责任制
岗位工作内涵分析
岗位职责要素
4.部门和岗位组织变革的步骤
部门岗位设置原则
变革的驱动因素
变革“四部曲”
5.识别关键岗位
建立关键岗位管理表
关键人才与关键岗位的关系
6.案例：部门工作“协同”模式
7.演练：岗位说明书的编写
第三讲 人才规划与选聘
1.如何规划部门人才需求
公司战略目标的分析
识别部门核心价值
分析部门人才质与量的差距
编制人才需求计划
2.人才标准的建立
人才“冰山”理论
怎样理解“德才兼备”
建立动态人才标准
评价人才方法
3.人才选聘渠道
内部人才渠道
外部招聘渠道
4.选聘策略
内部人才选聘方式
外部人才招聘流程
5.外部人才面试技巧
根据岗位说明书和目标识别核心能力素质
与HR处分沟通，确定质、量需求
与HR的面试分工
面试中的禁忌
编制结构化面试问题
提问技巧
肢体语言的观察技巧
如何审查面试登记表
如何了解知识
如何识别经验
如何识别性格
如何了解做事态度与风格
6.人才选用策略
匹配才是人才
与岗位目标要求的核心技能匹配
与企业文化匹配
与团队匹配
与个人职业规划匹配
匹配周期
7.演练：如何识别人才
8.演练：甄别你的下属
第三讲 人才培养与辅导
1.人才梯队的规划
管理梯队
技术梯队
技能梯队
建立能力等级
2.员工职业发展规划
职业周期
岗位价值周期
员工“职业锚”
3.体系化培养
如何与HR配合进行年度培训需求调研
部门内部培训规划：“T型”人才与一专多能
知识类培训方法
技能类培训方法
文化类培训方法
外派员工学习的管理
4.在岗培养
培训的法则
“师徒制”的利弊与操作流程
“导师制”的应用
岗位OJT步骤
建立培训“案例库”
以“会”代训
以“教”带“学”
PK学习法
“结构化”在岗培训
5.演练：建立岗位技能等级图
6.演练：部门人才梯队图
第四讲 高绩效使用人才
1.高效用才策略
个体用人所长
团队能力互补
轮岗
竞岗
AB角制
2.把握员工需求
马斯洛的“需求层次”理论
正确引导需求
3.有效激励
没有评价就没有激励
绩效管理不等同于绩效考核
绩效面谈的价值
避免走入考核“量化”误区
如何让员工感受到考核的公平性
演练：绩效结果面谈的步骤
4.不同类型人员的使用
新员工使用“三法”
老员工使用“嫁接与拆分”
能人使用的策略
“亲人”的使用：举贤不避亲与任人唯亲
企业“有背景人”使用
不同性格人员的使用
90后员工的使用
5.案例：部门人才使用策略
第五讲 留住人才
1.人才不稳定因素
外部诱惑
不公平感
遭遇职业成长的“玻璃天花板”
文化“不认同”
团队“不认同”
需求得不到满足
2.留人策略大观
感情留人
待遇留人
事业留人
领袖留人
3.防止离职倾向
非正式交流活动
借助非正式组织
离职倾向的种种“现象”
4.化解离职风险
用工风险的防范
企业保密风险防范
团队“人心波动”的风险防范
客户的风险防范
提前化解，避免过激行为
5.案例：走的人还想回来，怎么办？