查看详情>> 第一讲：互联网浪潮冲击 一、互联网时代与浪潮 1、第一次浪潮 2、第二次浪潮 二、互联网新经营模式 1、全球的协同战略模式- 2、开放的社区经营模式 3、开放的迭代研发模式--- 三、互联网新组织模式 1、个体组织化 2、组织社会化 四、互联网新社会重构 1、新效率与新理念 2、新公平与新制度 案例：1、波音飞机集团的全球协同网络 2、小米手机的社区经营模式 3、宝洁集团的开放平台式研发体系 第二讲：经营困境与分析 一、互联网影响下的经营困境 1、前台经营：销售量与利润率逐年降低， 2、中台管理;总部的集权与分权，专业与服务失度 3、后台协同：产销与研销协同不畅; 4、基台脆弱：团队整体思维、技能、素质不力; 5、上台迷茫：战略方向与模式陈旧，策略不明 6、总台困惑：新时代价值链定位不明，方向不清 二、变化与挑战 1、行业性挑战：缺少核心 2、经营性挑战：价格打穿 3、渠道性挑战：线上线下 4、制造性挑战：库存疑虑 5、组织性挑战：缺少工匠 6、机制性挑战：分钱分权 案例： 1、电视机“五大金刚”的互联网陷阱 2、长海集团制造体系的升级困境 3、恒立油缸的单项技术突破 第三讲：外部竞争与透视 一、市场调研 1、大数据时代的调研 2 五度调研的专家与萝莉 二 行业性研究 1、国际市场与行业周期 2、国内市场与行业变化趋势，持续增长，量突变与渐变 3、互联网分析工具 三 竞争性研究 1、全新的竞争原则 2、第一对手透视与对策 3、第二对手透视与对策 四、大数据时代的策略要点 1、全局分析，透视虚实，扬长避短 2、知己知彼，集中优势，打歼灭战 3、短期成果，形成机制，强化能力 4、群策群力，总结经验，不断创新 案例： 1、机器人王国的14年市场搏杀与格局 2、中国船舶行业5年拓展历程 3、美的集团互联网时代的新谋略 第四讲：经营战略与升级 一、基于互联网背景下 1、行业性经营分析 2、区域性经营分析 3、竞争性经营分析 4、客户群结构分析 5、产品线结构分析 二、经营战略的升级 1、产品性升级：质量交期与价值 2、业务性升级：走进客户方式与共赢 3、战略性升级：围绕主线发育服务型业务 4、行业性升级：围绕产业链掌控或影响两端 三、管理机制的升级 1、客户与市场驱动导向 2、盈利与销量平衡导向 3、前轮与后轮切换导向 4、骨干发现与培育导向 案例： 1、徐工集团的经营战略布局 2、福田雷诺国际重工的互联网布局 3、陕鼓动力客户关系的互联网掌控 第五讲：策略组合与创新 一、高低策略的突破 1、品牌策略与互联网实践 2、渠道策略与互联网实践 二、静动策略的突破 1、互联网与产品线规划 2、互联网与新品研发策略 三、虚实策略的额突破 1、价格策略与互联网 2、服务策略与互联网 3、互联网运营体系构建 案例： 1、小米经营模式研究与探索 2、耳机制造商的供应链布局 3、深圳汇川科技的新项目模式与策略 4、Airbnb公司碎片化需求对接碎片化剩余 第六讲：创新产研销协同 一、市场部的新职能 1、互联网战略规划：参谋部 2、互联网情报调研： 3、互联网下的管理协调： 二、产销协同新模式：大规模柔性定制 1、产销矛盾表现 2、销售部的隐性职能 3、产销协同的操作要点 三、研销协同新模式：梯度研发策略 1、研销矛盾表现：新品研发与推广 2、新品的设计与推广模式 3、新品团队的跨部门职能; 4、新品经理的综合素质; 案例： 1、中国机二的研销协同性创新 2、中兴通讯拓展的弯道超车策略 3、康平纳机械公司的总部构建 第七讲：开放体系与构建 一、互联网的创新文化 1、时代基因与动感 2、天马行空与意念 3、理想使命与感应 4、周期管理与实践 二、互联网的开放机制 1、开放是首先的 2、酷文化的诠释 3、新机制的要点 三、互联网的团队构建 1、优秀者的选拔 2、优异者的培育 3、围绕着骨感的团队 案例： 1、王盛林与北京创客中心 2、营造“文化的”组织方式

查看详情>> 第一讲：互联网浪潮与冲击 一、互联网时代浪潮 1、硅谷传奇与浪潮 2、智慧价值时代的到来：红杉资本的胆略 3、独立思考与无限平台：脸谱公司崛起秘密 二、互联网商业模式变化 1、互联网时代的三类变化 2、互联网时代的整合模式 3、传统与互联网业态交融 三、互联网生态下的新思维 1、客户中心思维 2、整合服务思维 3、全面创新思维 案例：1、波音飞机集团的全球协同网络 2、小米手机的社区经营模式 3、宝洁集团的开放平台式研发体系 第二讲：商业新模式与密码 一、互联网企业新奇迹 1、阿里巴巴的战略布局 2、腾讯企业的市场谋略 3、小米商业模式的解密 二、传统制造企业探索 1、徐工两化融合的最新探索 2、海尔智能工厂的新举措 3、GE智能工厂的新设计 三、商业新模式与密码 1、生态变迁与效率评估 2、生态变化与价值创造 3、企业经营的事业理论 案例： 1、阿里的产业平台经营模式 2、小米的市场扎根经营模式 3、华星光电的智能制造经营模式 第三讲：中国企业困境分析 一、企业的五大短板 1、战略模糊：缺视野，少格局，(转型与创新意识) 2、方向迷茫：缺核心，少高端，产业链低端 3、研发滞后：缺研发，少原创 4、人才空心：缺蓝领，少培育 5、资金离散：缺小型，少扶植 二、困境与成因 1、宏观背景：产业转移周期 2、中观行业：换挡---消化--- 手术 3、微观企业：企业家成长与成熟 三、突破新思考 1、宏观突破---战略思考：市场主导与政府引导 2、中观突破---辩证思考：立足当前与着眼长远 全局推进与重点突破 3、微观突破---创新思考：自主发展与合作共赢 案例： 1、小米的互联网思维与智能化装备 2、海尔的“互联网+”制造业创新实务分析 第四讲：商业模式创新路径 一、基于互联网背景下 1、行业与区域分析 2、竞争与客户群分析 3、经营与制造方式分析 4、产品线与新品开发分析 二、商业模式的升级 1、产品性升级：质量交期与价值 2、业务性升级：走进客户方式与共赢 3、战略性升级：围绕主线发育服务型业务 4、行业性升级：围绕产业链掌控或影响两端 三、机制配套性升级 1、客户与市场驱动导向 2、盈利与销量平衡导向 3、前轮与后轮切换导向 4、骨干发现与培育导向 案例： 1、徐工集团的经营战略布局 2、福田雷诺国际重工的互联网布局 3、陕鼓动力客户关系的互联网掌控 第五讲：经营新策略与组合 一、高低策略的突破 1、品牌策略与互联网实践 2、渠道策略与互联网实践 二、静动策略的突破 1、互联网与产品线规划 2、互联网与新品研发策略 三、虚实策略的额突破 1、价格策略与互联网 2、服务策略与互联网 3、互联网运营体系构建 案例： 1、小米经营模式研究与探索 2、耳机制造商的供应链布局 3、深圳汇川科技的新项目模式与策略 4，Airbnb公司碎片化需求对接碎片化剩余 第六讲：互联网+ 商业模式 一、互联网的战略思维 1、商业模式思维之一：社会化思维 案例分析：人人成为自媒体，口碑营销 2、商业模式思维之二：平台思维 案例分析：百度的平台思维与管理创新 阿里巴巴的平台思维与管理创新 3、商业模式思维之三：跨界思维 案例分析：洗车公司A的跨界思维 二、互联网的经营思维 1、商业模式思维之四：用户思维 案例分析：快滴与滴滴打车竞争格局? 租车与专车的竞争博弈 2、商业模式思维之五：流量思维 案例分析：360的免费思维 案例分析：羊毛出在狗身上让猪买单 3、商业模式思维之六：大数据思维 案例分析：沃尔玛之大数据思维 乐视大数据思维 三、互联网的创新思维 1、商业模式思维之七：简约思维 案例分析：苹果的简约思维，为什么大道至简? 微信的简约思维 2、商业模式思维之八：极致思维 案例分析：T-SWATCH让人尖叫的产品 如何提高用户的粘性与体验? 3、互联网商业模式思维之四：迭代思维 案例分析：微信的迭代思维，微创新与迭代

查看详情>> 第一讲：时代浪潮：变革势在必行 一、互联网时代浪潮 1、硅谷传奇与浪潮 2、智慧价值时代的到来：红杉资本的胆略 3、独立思考与无限平台：脸谱公司崛起秘密 二、互联网商业模式变化 1、互联网时代的三类变化 2、互联网时代的整合模式 3、传统与互联网业态交融 三、互联网生态下的新思维 1、客户中心思维 2、整合服务思维 3、全面创新思维 案例： 1、波音飞机集团的全球协同网络 2、小米手机的社区经营模式 3、宝洁集团的开放平台式研发体系 第二讲：组织困境：寻觅突破方向 一、组织困境7种表现 1、整体战斗力弱，乌合之众，群龙弱首 2、团队凝聚力差，官兵不和，人员涣散 3、管理职能失度：一抓就死，一松就乱 4、总部职能缺失：各自为战，协同不畅 5、团队建设滞后：素质差，赶不走，留不住 6、综合管理失衡：简单的人治，缺少制度与机制 7、缺乏精神追求：单纯利益导向，没有精神追求 二、成因与背景分析 1、宏观原因：快速发展下的浮躁商业生态，缺少底线，不留余地 2、中观原因：缺少市场驱动的战略引导，企业愿景与战略不清 3、微观原因：缺少基本的管理机制与管理手段 三、组织面临着严峻的挑战 1、行业性迷茫：行业结构在调整 2、战略性迷茫： 3、组织性迷茫： 案例： 1、苏北锻压机床厂的困惑 2、上海网络设备厂的部门“冲突” 3、浙江建筑行车厂的经营组织表现 第三讲：肩负使命：布局变革战略 一、创业者变革使命 二、组织变革的命题 1、界定核心命题 2、清晰内在逻辑 三、组织变革的模式 1、围绕客户需求的变革模式 2、围绕市场竞争的变革模式 3、围绕创新能力的变革模式 四、组织变革的层次 1、战略层面的变革 2、业务层面的变革 3、管理层面的变革 案例： 1、高压变频公司的困惑 2、东莞尚易皮革的组织模式裂变。 3、浙江建筑行车厂的经营组织表现 第四讲：市场驱动，重构组织结构 一、组织设计的问题 1、“补丁式”组织优化方法 2、“自娱式”组织优化方法 3、“均衡式”组织优化方法 4、“标准式”组织优化方法 二、组织设计的难点 1、难点一：系统性与导向性统一 2、难点二：战略性与战术性统一 3、难点三：稳定性与动态性统一 4、难点四：经济性与合理性统一 三、打造全新的结构 15 1、让组织的三类流程围绕统一目标运转 2、系统资源配置必须高效地作用于市场 3、围绕核心营销模式引领组织模式设计 第五讲：绩效管控：打造高效团队 一、绩效管理误区 5、粗放市场导向的绩效： 6、过于基于短期的绩效 7、被绩效毁掉的公司 二、绩效的职能 1、绩效是过程与成果 2、绩效就是员工潜质 3、绩效是系统与平衡 三、营销实践与策略 1、增量市场的绩效导向： 2、存量市场的绩效导向 3、平衡与切换的决策 案例： 1、索尼的绩效误区 2、诺基亚的战略绩效误区 3、美的与三一重工的战略误区 4、迈瑞医疗的绩效布署与实践 第六讲：激励机制：激活团队活力 一、激励机制关乎变革成败 1、激励机制影响组织决策 2、激励机制左右个人意愿 3、从经营视角看激励机制 二、激励机制设计的难点与方向 1、激励机制设计的难点 2、激励机制的主导方向 三、组织激励机制设计策略 1、营销体系的薪酬设计要点 2、研发体系的薪酬设计要点 3、生产体系的薪酬设计要点 4、职能部门的薪酬设计要点 案例： 1、“千里马”缘何变成“短腿马”? 2、海底捞与胖东来的薪酬模式特点 3、汽车零部件制造商四项平行的机制 第七讲：文化传承：铸造基业长青 一、企业文化四大类型 2 1、效率型文化 2、精益型文化 3、协同型文化 4、创新型文化 二、企业文化建设四大难点 1、环境剧变对文化建设的冲击 2、业务发展对文化建设的影响 3、组织调整对文化建设的冲击 4、企业家的个人格局对于文化建设的冲击 三、企业文化变革四大关键要领 1、找准文化基点、稳步构建文化 2、强化核心文化、发育辅助文化 3、关注共同成长、促进基业长青 4、神韵形式合一、双通道共建设 第八讲：沙场点将：干部选拔历练 一、七位经理人案例分析； 1、背景论；区域决定高度、视野与格局 2、周期论；职业的阶段误区与烦恼 3、机会论；贵人的出现，能意识到机会，素质与能力 4、目标论；价值观与潜意识 二、经理人成长的类型； 1、经营力型；商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营 2、组织力型；贡献意识---专家协同意识—体系协同意识 3、创新力型；持续的学习能力，调整自身的知识结构； 4、决策力型；选择正确的的事，选择比努力更重要 三、经理人的职业生涯； 1、专业的结构：业务—管理—人事三位一体 2、实践的阅历：接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏 3、总结的功效：阶段性反思，静则瞑目，潜意识感悟 4、修炼的意义：“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径， 案例： 1、上海团队的恢复---改良文化与节奏 2、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练。

查看详情>> 导论：大客户时代 第一讲：大客户问题与思考 第二讲：大客户透视与方案 第三讲：大客户开发新策略 第四讲：销售“六段”的把控 第五讲：大客销售员的商务礼仪 第六讲：大客户拜访的综合技能 结论：大客户顾问的素质提升 导论：大客户时代 ----大客户的视野与价值 第一讲：大客户问题与思考 一、大客户营销的问题 大客户拓展速度慢，质量低，规模小 简单产品营销，价格走低，竞争进入白热化 管理体系低效，生产与研发系统支持少，前后难以协同 营销队伍的职业化程度低，技术服务的增值少 缺少战略思考，理念局限，偏差技术、财务与生产导向 二、影响大客户拓展的背景因素 品牌因素：知名度、好感度、信任度等；示范效应 产品因素：产品质量、价格、兼容性等； 技术因素：可靠性、先进性、淘汰周期等； 服务因素：沟通方便、服务支持、配套成本等； 市场壁垒：局部已用，后续一般不再用其它的 三、大客户营销突破的思考 基于市场竞争模式的创新 基于客户关系的深度把控 基于销售团队的能力提升 基于产研后台的协同配合 案例1：《三一重工的客户突破》启示 案例2：《台一火花机的系统解决方案》 案例3：华飞电子成长中的烦恼 第二讲：大客户透视与方案（65分钟左右） 一、大客户体系的五大特点（20分钟左右） 跟进周期较长，涉及环节、部门多，接口复杂 营销流程长，控制难度大，要求细节和关键活动管理 要求对客户有深入了解，专业性支撑要求高 对销售人员的协调、沟通能力要求较高。 高管阶层的时隐时现与有度介入 二、大客户需求的变化（20分钟） 关注“硬产品”转向“软服务” 关注“商务表现力”转向“经营成果力” 关注“短期交易”转向“长期发展” 三、系统解决方案（25分钟） 市场导向策略与系统方案 一线突破策略与系统方案 精兵强将策略与系统方案 产销协同策略与系统方案 案例1：签订1000万定单的经历与启示 案例2：汇创科技的新行业新品研发的实践 案例3：深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系 第三讲：大客户开发新策略 一、理念的颠覆 1、重知识，更重技巧 2、重推销，更重购买 3、重流程，更重体系 二、项目过程的六步轮盘 1、六步轮盘的购买过程： 2、六步轮盘的销售周期： 3、六步轮盘的把控要点 三、项目性客户的结构决策者 1、客户方的复杂结构 2、三线人员特点：商务线，应用线与技术线 3、层级人员特点：头、高层、中层、基层 4、“三维四层”结构人员的决策路径 四、策略要点 1、过程判断与节奏把控 2、多维判断与结构把控 3、慢思考与快行动的切换 案例： 1，河南团队在“低端市场”的高开策略 2,三联重工的“全球布局”与扩张 3，山大华天苏州地铁项目成功案例 第四讲：销售“六段”的把控 第一步：小学生--目标调研 了解客户背景，约谈与接触客户； 第二步：老医生--探明需求 分析客户实情，诊断客户需要体系； 第三步：建筑师--个性方案 了解客户个性化需求，设计针对性方案； 第四步：拳击手--对比方案 针对竞争对手的弱势，设计对比性方案引导客户； 第五步：心理师--消除疑虑 与客户深入沟通，消除客户疑虑，增强购买信心； 第六步：谈判家--引导共赢 与客户建立共赢理念，引导客户果断签约。 归纳策略要点： 过程判断与节奏把控 多维判断与结构把控 “慢思考”叠加“快行动” 案例： 1，河南团队在“低端市场”的高开策略 2,三联重工的“全球布局”与扩张 3，奔腾1000万合同的策略设计与演绎 4，LY地区大电源销售项目 第五讲：大客户销售员的商务礼仪 一、气质的营造与修炼 二、服装体系的建立与策划 服装表达你的心志与素养，心智与思维模式 服装表现的投资理念 男女商务服装的综合知识 三、商务口才的表现与提高 四、大客销售员的体态规范与要点 五、大客销售员的商务礼仪 案例与练习： 练习：《衣柜》《仪表》《礼仪》《体态》四项测评价表 拜访张总的精彩表演与表现 第六讲：大客户拜访的综合技能 一、区域市场开发与规划 二、新客户开发方法与技能；销售漏斗的系统应用（ 三、两表一图管理 《客户分级档案表》《拜访计划表》四项思考 《客户区域分布图》 四、约见策略与技能；四种常规的约见对策 开场白、中场、后场的7技能与12大要点 案例与练习： 故事：《不测的风云》老穆与赵健的经历； 讨论：《勤奋的苏谊为何费力不讨好》，启示；选择是效率的支点 故事：《约见如何才能成功？》原因分析与对策 结论：大客户顾问的素质提升 一、职业与专业生涯的“周期”诊断 ----行业、区域、企业背景的影响与思考 二、在实践中学习与成长 短期交流与讨论 阶段性项目总结与启示 三、大客户营销顾问的素质模型 学历、实践、阅历，思维方式与综合柔性 四、大客户营销顾问的成长之路 磨砺、感悟、修炼 案例与练习： 1、故事《营销会议的烦恼》 2、讨论《一位大客户经理的时间结构表》

查看详情>> 第一讲：问题、成因与突破 一、营销常见五大类问题 业绩突破不畅； ----撒不开，收不住，业绩波动，靠天吃饭 一线平台粗放 ----策略不清，思路不明，综合管理不当 职能设置失当 -----职能部门过渡集权或放权，管理过严或过松，不够系统 研产协同阻障 ----产销协同，研销协同不畅，前后台冲突 营销团队草莽 ----群龙弱首，草莽骄横，人员涣散、低能、缺忠诚，周期性流失 战略方向迷茫 ----调研滞后。规划不明，布局失策，要职选择失当 二、营销组织管理问题的背景与分析 外部环境 ----初期；市场与计划、政治经济交织性 ----区域；梯度性与差异性、复杂性 ----特色；规模大，量爆发，无序性 ----氛围；职业化、专业化、市场化低， 内部环境 -----生存性，都企图在短期内取得效率，过度透支 -----经营性，特殊的竞争性文化与行为模式， -----管理性，跨空间的统一性与个性化矛盾 -----组织性，人才培养的长周期、高成本和高难度 三、突破方向 结构上：战略层---策略层---操作层 节奏上：策略上---体系上---组织上 案例1、广东博创---浙江双马机械公司 案例2、山东华天科技---山东龙大集团 案例3、上海康新集团---青岛南车集团 第二讲：营销策略与团队建设 一、“营销策略”理论的局限性 鲍墩—麦卡锡---劳朋特----舒尔茨等人的理论体系 二、“营销策略”实践的困惑 黄金酒的促销策略，波动性与不确定性 三、“营销体系”建设的实践 汇川技术有限公司的成长 四、“营销团队”建设的实践 塑机公司北方团队的成长 五、启示 营销策略虽具有短平快之力，但有“时空局限性” 营销团队组建与培育虽较慢，但有“时空延展性” 营销体系的稳健成长，应立足“团队功能与素质”的提高 第三讲：区域调研：战略与规划 一、调研的力量 宏观视野；中国九子格----省级文化---区域文化 现场直觉；一线现场，市场质感，术与经验，汗水 逻辑思考；背景资料—-思考与分析---marketing习性 二、区域的类型与策略选择 核心市场与运作；有型制空，精耕细作， 次核心市场与运作；有效牵制，积极渗透， 维持性市场与运作；有度巩固，培育基础， 广种性市场与运作；有的放矢，贴近跟随， 三、战略周期的选择 萌芽期；生意模式，只要有现金流，天时---机会 发育期；快速成长，增长的现金流，天时+地利—资源 成长期；规模性增长，持续增长的现金流，天地人和---模式 成熟期；持续性规模发展，持续的盈利性增长， 案例1、日本优衣库的区域市场调研的困惑， 案例2、水三国之争；康师傅—哇哈哈—农夫山泉 案例3、家乐福与沃尔玛之争；区隔与超越 第四讲：开发策略：结构与节奏 一、渠道体系的结构设计 1、渠道结构设计的原则 2、合理划分经销商区域 3、把握渠道运作节奏 4、基于渠道的价格体系设计 二、市场推广的节奏把控 1、空中---户外---地面的三位一体结构 2、区域---推广---促销三类节奏的把控 3、季节性投入节奏的把控 三、启示；结构决定功能，节奏决定成果 案例；衡水老白干----石家庄市场攻坚战 河北“六个核桃”市场的份额的固若金汤， 上海富煌钢构----市场制高点的攻破 第五讲：经销商开发与管理 一、选商与招商 选商原则与条件 经销商谈合同五大要点 二、用商与育商 用商的要点 育商的要点；引导与提升的思路 归纳----厂商价值一体化的运作 三、KA大卖场的开发与维护要点 四、小店终端的开发与维护 五、活动策划与实施要点 案例；桂林辣椒酱-----兵不血刃换渠道 广东居安照明----二线品牌的“盒子困境” 小松机械中国拓展记----在新兴市场的“欲擒故纵” KA大卖场的制空权----某洗发水销售的创新 椰岛鹿龟酒-----小店铺货与维护 重庆江森电动车----小企业的“大企业病” 第六讲：一线区域平台的搭建 一、三大任务；目标---计划----控制 二、四大管控层面 业务---经营性分析；品类、客户、现金流、费用 财务---委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计 人事---要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核 行政---考勤、办公、财产、法律 三、五项管理工具 例会制及其应用； 表格制及其应用； 访客制及其应用； 谈心制及其应用； 学习制及其应用； 案例1、区域销售月例会---组织构建的方式， 案例2、吃杂粮的“土族”财务 案例3、某大区经理的烦恼与忧虑， 第七讲：总部职能部门的构建 一、市场部职能与管理 1、研究职能；信息收集----研究分析 2、规划职能；品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道， 3、管理职能；品牌与市场—预算与计划---信息---人员培训等 二、销售部职能与管理 管理职能；对内业务管理----对外客户管理 服务职能；一线界面----客户界面---内部界面 策划功能；战术型—点对点，分销售、客户、配合三类 三、服务支持部门的管理 业务类---财务类---人事类----行政类 案例1、内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功， 案例2、宝洁一线市场运作的“三板斧”， 案例3、珠江啤酒的营销总部调整的功效， 案例4、康平纳机械公司的总部构建 第八讲：营销队伍的组建与管理 一、组织团队的结构 纵向结构；上中下三层思考 横向结构；前台—中台—后台 二、高效团队的九大特征 目标—支持—成果 信任—承诺—沟通 领导—互补—结构 三、团队的组建与周期管理 分类招聘；原则、思考与执着 团队周期管理实践 四、六招“管制”团队流失 流失的分析—内因与外因 创造成长的机制与文化 六大对策 案例1、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练， 案例2、2000营销人员的面试经历----职业化的算命师 案例3、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产 第九讲：营销团队的指导与激励 一、团队指导原则与实操 各类指导原则 各类指导与管控的实用方法 二、团队激励策略、方法与实操 激励的策略与原则 激励的方法与手段 基层实用激励方法 三、团队的培训—分层培训 基层培训要点与实用法 中层培训要点与实操 高层培训的关键分析 案例1、上海团队的恢复---改良文化与节奏 案例2、台州团队的陨落与瓦解---正确的价值观与能力的作用 案例3、苏州团队的调整与成长---三维一体的功效 第十讲：营销经理的职业规划与修炼 一、七位经理人案例分析 背景论；区域决定高度、视野与格局 周期论；职业的阶段误区与烦恼 机会论；贵人的出现，能意识到机会，素质与能力 目标论；价值观与潜意识 二、经理人成长的路径 经营力；商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营 组织力；贡献意识---专家协同意识—体系协同意识 创新力；持续的学习能力，调整自身的知识结构； 决策力；选择正确的的事，选择比努力更重要 三、经理人的职业生涯 专业的价值—-专业的结构，业务—管理—人事三位一体 实践的价值---接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏 总结的价值---阶段性反思，静则瞑目，念经的感悟，自我成长 修炼的价值---“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径， 是价值观之道、管理之局、经营之术的有机结合。 案例1、个人20年职业生涯的反思---天降大任，出生入死，烈火真金， 腥风血雨，野蛮成长，如履薄冰，自信淡定，稳健厚重 案例2、潘佳华经理培养的过程----创业管理的基本功 案例3、陈育文经理成长的烦恼----绿色性格的引导

查看详情>> 第一讲： 问题与成因 一、营销队伍常见问题 1、业绩突破不畅；一线平台粗放 ---- 撒不开，收不住，业绩波动，靠天吃饭 2、职能设置失当：策略不清，思路不明，综合管理不当 ----- 职能部门过渡集权或放权，管理过严或过松，不够系统 3、研产协同阻障 ---- 产销协同，研销协同不畅，前后台冲突 4、营销团队草莽 ---- 群龙弱首，草莽骄横，人员涣散、低能、缺忠诚，周期性流失 5、战略方向迷茫 ---- 调研滞后。规划不明，布局失策，要职选择失当 二、营销组织问题的成因分析 1、外部环境 ---- 周期；市场与计划、政治经济交织性 ---- 区域；梯度性与差异性、复杂性 ---- 特色；规模大，量爆发，无序性 2、内部环境 ----- 经营性，短期内过度透支，特殊的竞争性文化与行为模式， ----- 管理性，跨空间的统一性与个性化矛盾 ----- 组织性，人才培养的长周期、高成本和高难度 案例1、广东博创---浙江双马机械公司 案例2、山东华天科技---山东龙大集团 第二讲： 经营与组织 一、“策略困惑”与实战疲劳 鲍墩—麦卡锡---劳朋特----舒尔茨等人的理论体系 黄金酒的促销策略，波动性与不确定性 二、营销与组织的关系 1、营销虽具有短平快之力，但有“时空局限性”； 2、团队组建与培育虽较慢，但有“时空延展性” 3、营销与组织相辅相成，相互支撑 三、突破方向：体系的力量 策略上：战略投入是为了基业长青 体系上：野生中的家养，家养中的野生 组织上：需要构建出一种持续的组织方式，文化氛围 案例1、汇川技术有限公司的成长 案例2、塑机公司北方团队的成长 案例3、营销体系的稳健成长，应立足“团队功能与素质”的提高。 第三讲：团队打造与激励 一、三大任务 1、目标管理 2、计划管理 3、过程控制管理 二、 四大管控层面； 1、业务---经营性分析；品类、客户、现金流、费用 2、财务---委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计 3、人事---要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核 4、行政---考勤、办公、财产、法律 三、五项管理工具； 1、例会制及其应用； 2、表格制及其应用； 3、访客制及其应用； 4、谈心制及其应用； 5、学习制及其应用； 案例1、区域销售月例会---组织构建的方式， 案例2、吃杂粮的“土族”财务 案例3、某大区经理的烦恼与忧虑，        第四讲：团队组建与培育 一、团队组建原则与实操 各类指导原则 各类指导与管控的实用方法 二、团队招聘策略、方法与实操 激励的策略与原则 激励的方法与手段 基层实用激励方法 三、团队的考核与评价 团队绩效评价方法 综合指标的考核 市场指标考核 队伍成长指标考核 四、团队的分层培训 基层培训要点与实用法 中层培训要点与实操 高层培训的关键分析 创造成长的机制与文化 流失的分析—内因与外因 六大对策管制流失 案例1、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练， 案例2、2000营销人员的面试经历----职业化的算命师 案例3、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产 第五讲：经理选拔与培养   一、七位经理人案例分析 背景论；区域决定高度、视野与格局 周期论；职业的阶段误区与烦恼 机会论；贵人的出现，能意识到机会，素质与能力 目标论；价值观与潜意识 二、经理人成长的路径； 经营力：商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营 组织力：贡献意识---专家协同意识—体系协同意识 创新力：持续的学习能力，调整自身的知识结构； 决策力：选择正确的的事，选择比努力更重要 三、经理人的职业生涯 专业的价值—-专业的结构，业务—管理—人事三位一体 实践的价值---接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏 总结的价值---阶段性反思，静则瞑目，念经的感悟，自我成长 修炼的价值---“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径， 是价值观之道、管理之局、经营之术的有机结合。 案例1、个人20年职业生涯的反思---天降大任，出生入死，烈火真金， 腥风血雨，野蛮成长，如履薄冰，自信淡定，稳健厚重 案例2、潘佳华经理培养的过程----创业管理的基本功 案例3、陈育文经理成长的烦恼----绿色性格的引导

查看详情>> 第一讲：管理困境与突破方向 一、常见的问题 前台；组织管理模式失控 中台；营销职能失效、缺位 后台；协同失效（产与销、前后台矛盾） 基台；队伍组织性差 上台；战略视野与思考 二、产生问题的原因 宏观原因; 中观原因：竞争激烈、惨烈和技术发展 微观原因：同质化、专业组织不协同、管理效能低下 三、有机性营销组织的概念 战略上的统一性 策略上的灵活性 执行上的标准性 案例1、苏北锻压机床厂的困惑 案例2、上海网络设备厂的部门“冲突”。 案例3、浙江建筑行车厂的营销团队表现 案例4、美的大区经理的培养成本计算 案例5、山东维思通医药公司的“流水的营盘” 第二讲：有机性营销组织的设计机理 一、战略决定组织，组织决定人事 建立一个自变量和应变量的模型 二、营销组织设计应考虑的因素 外部客观因素（自变量因素） 1、企业发展周期因素(本质是战略) 2、产品复杂度因素（从单一到复杂） 3、客户群差异度因素（从简单到复杂） 组织自身因素（因变量因素） 1、集分权程度的因素 2、职能设计的因素（结构；大政府—小企业，小政府---大企业） 3、组织架构的因素（苹果到梨状；专业性与综合性） 企业发展周期的系统变化 产品复杂度的系统变化 客户群结构的系统变化 案例1、华为公司的新战略 案例2、米勒啤酒公司的目标客户策略 案例3、中国北车永济电机公司的新品拓展 案例4、杜邦公司的组织结构变革周期 案例5、杭州之江有机硅公司的“专一”经营情结 第三讲：营销组织的的设计步骤与战略定位 一、营销中心的定位选择 利润、费用、成本,以及价值排序,核心要点 利润中心；经营中心,快销品案例 费用中心；职能中心,工业品 成本中心；服务支持中心,原料 二、营销组织设计步骤与方法 组织总体定位→层次结构设计→基本功能分配→权力责任划分 部门结构设置→建立流程规范。 案例1、方太营销组织的战略定位] 案例2、江苏无锡某公司的二十冶部结构 案例3、福建服装品牌公司的组织调整 案例4、广东某电器公司营销责权利的下放 中石化、三一重工与农夫山泉营销组织的差异化定位 第四讲：营销中心的职能设计 一、市场部的综合职能 市场研究 市场规划 市场管理 二、销售部的综合职能 管理职能 支持职能 基层策划职能 三、管控部门的支持职能 售前支持 售后服务 案例1、内蒙古康庄酒业的单品突破后的品牌确立 案例2、河南专业汽车改装厂的新命运 案例3、六个核桃的3级市场的稳健拓展 案例4、宝洁市场管理的三板斧 案例5、珠江啤酒销售总部的机构调整 第五讲：营销组织的结构设计与流程设计 一、主要设计思想与框架 组织结构的要点 职能部门与一线业务部门的协同关系 总部与分支结构的关系 二、具体结构设计 岗位设计 任职资格 三、业务流程工具规范 案例1、人寿保险营销系统的绩效考评 案例2、东升地毯的组织架构 案例3、香港上市公司的营销运营体系实例 案例4、大型设备企业整体营销体系的岗位设计 第六讲：营销组织运营和管理体系建设 一、营销运行体系的构建 目标管理 计划预算 绩效考核 薪酬激励 二、提升营销基础管理 营销的财务管理 营销信息管理 营销的业务支持 案例1、福建某大型LED显示屏生产企业 案例2、IBM的营销体制中个人业务的承诺计划 案例3、某中型专业技术公司的财务管理的情景剧 案例4、某技术型公司老板年底奖金发放的烦恼 案例5、规模性企业信息管理的常见“乱象” 第七讲：驻外营销机构的管理 一、驻外机构设立 按区域划分 按产品划分 按客户群划分 二、驻外机构的管理要点 刚柔并济方式） 财务要点（收支二条） 人事；直接人事----间接人事 不定期的督检 案例1、广东欧普照明有限公司 案例2、苏州汇川科技公司的“新行业客户”拓展 案例3、阿尔卡特公司的产品事业部的新举动 案例4、争雄机械营销公司的经营会议制度 案例5、省区经理的周期性“组织”烦恼 第八讲：高绩效的营销队伍建设 一、销售队伍的结构 纵向结构 横向结构 二、营销组织的基础人力管理 招聘，使用，培育，发展 三、团队的建设 管理，团队沟通与激励 机制 文化的关系 案例1、广东大屏幕显示屏科技公司的“组织经历” 案例2、香港某上市机械公司华东团队的“分层培训制” 案例3、华为招聘的营销总监“负责制” 案例4、浙江大型机床公司的营销经理的“批量培养” 案例5、卓有成效的“思维方式”的识别与筛选

查看详情>> 第一讲：常见问题及其认识 一、年度计划制定与管理中主要问题 二、导致年度计划偏差的原因分析 三、正确的年度营销计划的特点 四、成功的年度营销计划管理 第二讲：市场调研与自我分析 一、市场调研的层次性研究 二、行业市场调研与需求预测 三、竞争对手研究与格局分析 1、竞争对手分析 市场占有率/销售额 品牌知名度/铺货率/尝试率 2、主要竞争对手的市场策略分析: 目标市场?价格?产品?促销?渠道 3、主要竞争对手的市场状况分析: 销售区域分布?广告?媒体状况?销售人员素质?客户服务质量 四、本年度的综合自我分析 1、高层总监的思考；战略与目标，计划与预算，班子与体系 制定新的营销策略？外部—内部---两者比例 行业、区域，客户群， 销量与库存，产品线与新品，价格与回款 2、中层经理的思考：大区经理与部门经理 区域与年度业绩---计划与预算---人员与组织 -是否明确知道各产品所处的市场地位？ 3、基层经理的思考： 前期业绩及策略检讨，发现问题所在 找到业绩未达标的真正原因？ 第三讲：营销战略与年度目标 一、战略上的方向清晰 1、基于企业周期的战略规划 2、基于企业重点区域竞争的规划 3、基于企业核心特长与专长的规划 二、策略上的适度灵活 1、区域策略的结构规划 2、区域策略的节奏规划 3、区域策略的人员与资源 三、执行上的行动规定 1、区域分类的执行尺度 2、区域前台的执行规定 3、总部职能部门的执行尺度 第四讲：年度营销计划的结构与内容 一、年度营销计划的结构与核心内容 二、计划制定中的前提及其流程 三、研、产、销的纵向协同 ----产销协同的工作要点 ----研销协同的工作要点 四、基于计划的企业内部的横向协同 ----辅助部门的协同的要点 第五讲：目标体系的确立与管理计划 一、确立共同的目标 1、明确“战略意图”与战略主题： -----以服务与业务领先，提高市场份额、增加客户盈利 -----减少客户流失、增加新业务收入。 2、公司级KPI： -----市场份额达到85％以上、ARPU值提高5％、销售渠道成本降低10％、 客户流失率降低5％、新业务收入提高20％。 3、关键举措：开拓高端新客户、加强个性化服务 二、激发贡献的意愿 建立激励机制；“绩效和报酬”紧密联系。 明确“经理级KPI”； 强化目标激励作用； 第六讲：年度营销计划的分解与下达 一、目标与计划分解的沟通过程和具体方法 二、建立相应的明确量化的考核标准 三、相关组织保证与预算安排 需要保证的相关条件和资源 四、常用工具 1、市场的宏观经济状况分析法 2、市场容量计算方法 3、竞争容量与空间计算方法 4、城市家庭年购买总量计算方法 第七讲：年度营销计划的执行与调整 一、年度计划难以执行的问题与原因 二、确保计划执行的有效管控方法 三、及时掌握执行情况和排忧解难 四、明确计划调整的前提，保证计划的权威性 调整的原则：七分事前，三分事后 计划调整的流程与注意事项 结论计划---策略---体系 -----年度计划是营销工作的战略指引与纲领，指导着营销体系的工作方向； -----营销策略是市场持续突破的发动机，驱动着可增长、可持续的营利性模式； -----营销体系的构建，是年度计划实施的机制保障、职能保障与组织保障。